最近一年多积累了超过1000小时的甲乙方企业的组织诊断、业务咨询诊断的项目。大家都在变革创新与降本增效的征途中，往往会看到这个过程里，许多阶段性的挑战存在着一定的普遍性和规律。
我们将在接下来的系列文章里，邀请你一起“沉浸式”帮助几家企业和几位主人公把把脉。也许在他们的案例中，能够验证你现在正在推进的艰难但正确的事，也能够照见我们可以共同提醒彼此注意的部分。
众星是一家猎头企业。虽然并非起步于一线城市，经过5年经营，公司已经成为其聚焦行业当地排名前列的猎头公司之一。公司起步之初就坚持专注聚焦，即使同业竞争激烈，几年里核心的行业板块已经颇有成绩，甚至已经开始能够在几个大客户的服务上名列前茅，并获得了年度最佳奖项。
众星所耕耘的行业在近年来一直充满变革。大浪淘沙中，行业中不停涌现着新锐企业，曾经的传统老客户也在紧追变化。同时，同行友商们也很看重这个赛道的潜力和时机的紧迫性。针对宏观趋势、行业变化和疫后影响，跑赢对手、降本增效成为了无论甲方客户还是乙方供应商共同的目标。相比过去，众星明显感受到了更加激烈的竞争，和来自客户、人选更高的专业服务要求。
针对机会与挑战，众星也在主动做着一系列的专业进步。“广积粮、高筑墙、增黏性、提人效”，是众星提出的重要策略。“广积粮”指继续开发和拓展新的潜力客户，以及代表行业需求趋势的关键人才资源。“高筑墙”则是指要在所服务的客户中，建立起更强的生意份额、差异性竞争力。“增黏性”，指与客户建立起更强的客户关系和信任黏性，尤其在越来越多的友商入局此行业领域后，更要努力进入客户核心圈，而不是被挤出信息优先圈和合作圈。“提人效”，指提高公司顾问们的人均产出及利润。
以上都是当前很重要的议题，众星也发现板块颇多但也不可放松。尤其是客户信任黏性和顾问人效，这都意味着需要更深入挖掘客户价值、增强客户关系链接、同时还要集体增强中大单运单能力。目前已经看到一些进展，同时也还存在着挑战和难题。以下，是众星其中的一个团队，他们希望能够得到一些帮助和建议。
Team B：Bruce，Team Leader
Bruce负责的客户和项目收成不错，不光实现了破冰，去年还产生了年度业绩超过了50万和90万的客户。公司和Bruce都很振奋，希望今年再接再厉，进一步把他负责的板块和客户做大。
今年老板和Bruce谈，给他的两个高潜力客户设置了100万和150万的年度目标。一开年Bruce就去见客户，结合去年的服务和市场观察，做了个很棒的Presentation。客户也很满意，觉得Bruce的团队不错，提出结合今年的扩张计划，希望Bruce增加投入，今年加强合作。
客户说到做到，一大波职位砸过来，职能、区域相当多元，对接的HR窗口也从一位变成了三位。Bruce在2-3月新加了3个新同事，都是AC，Bruce觉得职位多了，寻访一定得跟上。
接下来Bruce团队的同事们大部分精力都放在这两个客户上了。每个条线上的新职位量都不小，客户那边也有不同产品线的HR或BP负责对接，每个人都说自己的职位很急。给小伙伴安排工作重点也就犯了难，都急往往小伙伴就会东找一下西找一下，能批量推出来的简历就有限，时不时会错过客户职位的面试时机。
很多职位都不是小伙伴们过去熟悉的，职能也是各式各样。每个人每天都有很多问题问Bruce，所以很多时候Bruce还得帮伙伴们聊候选人、改报告、面试、谈薪酬……Bruce突然有种按下葫芦起了瓢、大火连绵不绝救不完的感觉。
虽然大家都忙得四脚朝天，但是结果却不如预期。无论是Pipeline数字KPI，还是Offer成果，都不太好。Q2接近尾声，Bruce觉得压力越来越大而且疲惫凌乱，所以来寻求你的建议。
看到这里，你是否已经有一些发现？欢迎将你的建议或感触留言在文后，想必会有很多与你共鸣的伙伴。
在原型团队的内部讨论，和工作坊中外部同行的探讨中，大家最多的共鸣和争论集中在以下几个方面：
讨论提议：
- -主动制定客户的业务目标靠谱吗？会不会拍脑袋？定了目标没给那么多业务，或者定了目标没做到那么多咋办？
- - 客户的需求不少，但是东抓一把细抓确实很容易分散。自己做和分工合作的判断标准是怎样的呢？如果客户经理/顾问，就是捏在自己手上不愿意/不舍得合作怎么办呢？
- - 团队加了人，或者和别的团队合作，势必产生了更多辅导和管理上的事务。怎么避免对主担当顾问/客户经理本身的精力和产值产生过度影响呢？怎样能让大家学得更快成果进步更稳定一些呢？
这些讨论，也一定是大家在日常中经常遇到的情形吧？不知道你们会有怎样的答案或经验？讨论和争论多，说明这个阶段故事多，大家的不同经历和感触也多。很多时候，客户破冰了，做出来一定成绩了，好像没法高兴得太早，反而是大量波折甚至转折的开始。
在上文Bruce团队遇到的情境中，就特别典型。客户破冰+信任建立之后，再加上客户本身也有比较好的需求量，节奏看起来非常不错。而恰好就是这个时候，更加需要策略方法，捏好重点排兵布阵，而不是咣咣咣埋着头把时间塞满只顾着干。客户交付破冰，是个体攻坚战。而把客户从小经营大，则是联手团战。策略和武功一个都不能少。
结合Bruce的案例，我们仍然从业务、人员、管理这几个维度来盘点。
1. 主动制定客户目标，而非随缘靠天给单靠天成单。
相比按时间周期和顾问人头定目标分指标，行业里不少顾问和管理者不太习惯定客户目标。一部分原因是过去业务习惯偏“坐商”，重C轻B，客户给单你做单，你厉害就多做出来几张单，这个客户的业绩贡献额就多了一些。这个路径说实话有点靠缘份。常见的现象就是“灯下黑”，不清楚客户在财年和各周期节点前，关键目标是什么，布局计划有些啥，预算重点放在哪，友商做得怎么样，咱们可以帮点啥？
一旦只是“坐着”等订单和需求从招聘窗口发布，那就和火鸡不知道农场主这一把撒多少下来一样，靠天吃饭了。
主动制定客户目标并不是瞎拍脑袋。制定客户目标，也就伴随着需要结合我们的周期节点和客户的财年及其中的周期节点，前置信息搜集、市场调研、拜访探讨、成果价值呈现、市场趋势分享，甚至在前置探讨的过程中，提前把架构共识了，把目标人选植入了，把订单拿来了。
在原型案例中，Bruce和他的老板，都是越来越主动会去做客户的目标设置的。列出的数据也不是“人有多大产，地有多大产”，而是做过调研分析，并且主动争取创造了机会拜访客户的关键决策人及人力高层。对客户的目标计划、重点板块以及架构搭建的数量都有了越来越多的信息了解和高层验证，结合对过往几个季度职位成功率及关键环节转化率的分析，计算出来的。
不定目标，没有提升。就算过程中发现有实现难度，也能有很具体的标的来分析验证和调整其中的方法。往往最后能够达成的目标，也比盲目靠缘份做，能产生更棒的成果。同时也因为有这个目标，就会更为在意过程中与客户的互动和进展，会更加主动去沟通、服务、创造和呈现价值。每个单位时间段能够产生的客户合作默契和信任，也都会更加不一样。有的放矢，事半功倍。
2. 聚焦优势，拉动一切资源创造合力。
行业中有相当多的企业都计算过，多少订单是被浪费掉的。如果及时合作，就可以弥补掉能力、资源、精力不足而导致的遗憾。不过，更多企业和团队发现无法计算，因为到底产生过多少订单，信息往往完全只有窗口顾问自己知道，甚至不开票就不建项，系统上也查无可查，无处分析。
猎头行业过去是崇尚“独狼”的，一个顾问能独立搞定的事情越多越自豪。时间一久，大家逐渐误解了“独立”和“孤立”的区别。一个人搞定，是建立在时代和业务定位特点不同的基础上的。猎企业务要有发展安全可持续，专家顾问想要提升时间价值，或者想提升综合影响力帮到自己拥有更久的职业生涯，以及客户对专业招聘服务商选择标准的进化，都会需要我们从习惯单打独斗，要学习成长到善于合作、善于组织资源、善于联合作战。
3. 运用工具模型，清晰聚焦和分工的边界
我们在企业工作坊和猎企领导力成长计划的系列课程中，都会提到这个“聚焦模型”。根据优势/资源/战略方向/价值的不同，来对订单或项目，有聚焦有分工做合作做取舍。
1、全力以赴，强化优势：
高价值或高度符合自身战略方向的订单/项目，同时也是优势所在、或有既有资源，那么必须要全力以赴。如果有不只一个顾问/团队都符合这个双高情形，且项目紧急有排他优先期，则尽可能合力攻坚，强化优势。
2、深研精耕，合作借力
高度符合战略方向或高价值，但目前还未建立起较强的资源和优势，那么就要”借事练兵“，深研精耕，把资源和能力建立起来。如果自己没优势资源，但是其他团队及顾问有，那么就一定要开放合作，避免全抓在自己手里捂着。
一切围绕如何能把这个项目做成、钱赚到，来拉动合作争取支持。哪怕公司的合作政策还不清晰，那最粗放也可以按”客户开发、客户管理、人选访筛、人选管理“这几个板块做分工和分配。心里不能老想着我要一统江山、我要拿100%……捂手里但做不成，这就成了你的时间和机会成本，还有信任成本。
3、聚焦现有，授权迭代
有优势或者有现成资源，但是已经不是你或团队的战略方向，价值也不高，那这种情况就要设定“成本”线。在不增加额外新增时间成本的情况下，如果资源能变现，那就顺手做了。如果还得增加新的时间和精力成本，那就不干，时间放在A和B两类项目上。
这类型项目，更加提倡通过授权和迭代的方式来操作。比如你是做研发中大单的，客户要个销售主任，你们库里正好有几个合适的人选，顺便发了但是不作为自己的重点。如果你是Leader，就要学会授权，珍惜你的时间精力把它们用在更符合你的定位和战略方向的事情上，不要一直把自己泡在对你来说已经简单重复的项目里。更要避免和团队伙伴们在同一个池塘里抢鱼。初级顾问、高级顾问、专家顾问形成分工，在授权和分工中，实现能力的迭代。始终向上进步向上兼容，而不是向下兼容。
4、转介转让，舍就是得
并不是自身优势没有资源，也不是自身的战略方向和价值定位，但是是其他团队和同事的，那么就一定要及时转介转让。各个团队发挥优势，形成合力，才能创造更棒的客户响应客户服务和成果。
以上模型的四个区间，就是给到我们一个逻辑参考，什么时候该自己抓牢聚焦，什么情况应该开放合作。一切以共赢搞定为目标。原型案例中的Bruce, 最大的误区就是在这里。各种各样的项目职位都在自己手里，加人不是为了强化优势，而是“摊饼”。他和伙伴们做的职位级别也没有清晰分工，当必须要分配一部分时间精力在辅导和客户管理上时，所剩下的时间再去搞定非聚焦低单值高寻访量的订单时，那一定是低效的。这不是要不要更努力更多加班的问题。
500万的团队目标，200万的Leader个人业绩，一半精力要放在业务管理和人员管理上，那管理和个人怎么平衡？出路不是用40个Offer凑200万，没有那么多精力和时间。出路是怎么用最多8-10个Offer搞定200万。
最近有个甲方的企业让我帮忙推荐供应商，说现在争执战略转型和产品创新，但现在合作的供应商内部不合作，资源不联动。即使是再大的公司和品牌，发挥不出平台作用，就那三五个不愿意跨界学习和开放合作的顾问把守着。客户说：“这大公司病怎么比我们自己还重？那我不如找几个目标细分领域的垂直供应商，没准人家互相之间还更容易合作。”
同时从更多一些甲方客户的反馈和案例来看，客户选择供应商的标准，也开始更加综合了。这样是我们需要去留意的趋势。合作性也是竞争力。
除了上述值得注意的部份，在原型案例中，Bruce做的可圈可点的地方其实也很多，是值得我们学习借鉴的。
例如主动地创立目标并且主动积极去实现目标。Bruce本身对业务提升和在客户方建立更强的影响有着他的信念感。所以他没有讨价还价质疑目标，并且在团队沟通中也特别重视客户目标的感召。
Bruce前置了客户方向计划的深度沟通和对齐。他主动争取和创造了与客户决策人以及HR高层的Presentation机会。这次Presentation效果很棒，不是因为他口才多好，而是他和他的老板做了非常认真和详实的准备。内容包括了合作成果展示，还搭配了时间轴，让客户看到了结果以及过程甚至和其他友商的区别；关键环节转化率数据分析，从而剖析出从供应商角度以及客户内部用人部门角度，大家分别需要在哪些细节上加力，从而更好地联手吸引被动求职者，加强雇主品牌好感度和成功到岗率。客户目标和价值观的理解，让客户对这个团队作为“代言人”来筛选人才和传播品牌更有信任。市场洞察，包括了客户所在领域的人才流动分析、客户市场评价亮点及需要对齐厘清解释的细节、客户友商的组织搭建方向、客户标杆企业的方向洞察，客户同行企业的共同人才挑战、和值得客户注意和提前布局的方向等。他们甚至还带了一些参考简历，现场和客户还做了分析和讨论。
在我们复盘后，Bruce还启动了客户手册/项目手册的完善和制作。将过往合作收集整理下来的客户信息、组织架构、职位标准、决策人及关键用人部门经理背景及决策关系、客户文化价值观、亮点列表、薪酬福利等等，都形成了文档工具。并且制定了每周的周期性更新纪律，团队伙伴们和后续产生合作的兄弟团队们分工一起完善。将常用知识内容沉淀并且轮值培训分享，尽量避免口口相传
相信所有这些小步前进，都会让这个团队和公司的业务发展和人员成长，步步维新。
最后，也分享给读者们我当时问Bruce和他的老板及管理层同事们的几个问题。邀请读者们可以和自己的团队一起，探讨共创出这些问题最适合自身定位和特质的答案。
- 如何制定客户业务目标？
- 如何判断自己/自己团队该聚焦和该合作的职位项目？
- 如何进一步提高在客户方的成果和信任黏性？
- 如何让从破冰建立起来的经验和理解可复制可沉淀？
期待着大家也能够经营出一个又一个成果和黏性双优质的客户群以及内部团队！
还有想一起盘点的案例吗？欢迎留言或者联系我哦！
