最近一年多积累了超过1000小时的甲乙方企业的组织诊断、业务咨询诊断的项目。大家都在变革创新与降本增效的征途中，往往会看到这个过程里，许多阶段性的挑战存在着一定的普遍性和规律。我们将在接下来的系列文章里，邀请你一起“沉浸式”帮助几家企业和几位主人公把把脉。也许在他们的案例中，能够验证你现在正在推进的艰难但正确的事，也能够照见我们可以共同提醒彼此注意的部分。
>>系列回顾：
案例拆解：猎头新赛道+新客户破冰之法
让客户可以长期依赖你的四大模型
PART 01
众星（化名）是一家猎头企业。虽然并非起步于一线城市，经过5年经营，公司已经成为其聚焦行业当地排名前列的猎头公司之一。公司起步之初就坚持专注聚焦，即使同业竞争激烈，几年里核心的行业板块已经颇有成绩，甚至已经开始能够在几个大客户的服务上名列前茅，并获得了年度最佳奖项。
众星所耕耘的行业在近年来一直充满变革。大浪淘沙中，行业中不停涌现着新锐企业，曾经的传统老客户也在紧追变化。同时，同行友商们也很看重这个赛道的潜力和时机的紧迫性。针对宏观趋势、行业变化和疫后影响，跑赢对手、降本增效成为了无论甲方客户还是乙方供应商共同的目标。相比过去，众星明显感受到了更加激烈的竞争，和来自客户、人选更高的专业服务要求。
针对机会与挑战，众星也在主动做着一系列的专业进步。“广积粮、高筑墙、增黏性、提人效”，是众星提出的重要策略。“广积粮”指继续开发和拓展新的潜力客户，以及代表行业需求趋势的关键人才资源。“高筑墙”则是指要在所服务的客户中，建立起更强的生意份额、差异性竞争力。“增黏性”，指与客户建立起更强的客户关系和信任黏性，尤其在越来越多的友商入局此行业领域后，更要努力进入客户核心圈，而不是被挤出信息优先圈和合作圈。“提人效”，指提高公司顾问们的人均产出及利润。
以上都是当前很重要的议题，众星也发现板块颇多但也不可放松。尤其是客户信任黏性和顾问人效，这都意味着需要更深入挖掘客户价值、增强客户关系链接、同时还要集体增强中大单运单能力。目前已经看到一些进展，同时也还存在着挑战和难题。以下，是众星其中的一个团队，他们希望能够得到一些帮助和建议。
PART 02
Team C：Carol，Team Leader
此前你给了Alice和Bruce非常犀利的洞察和建议，Team C 的 Carol 也来请教你关于当前业务和客户的难题。她团队的大客户是行业的知名大厂之一，也是公司此前几年最大的客户。该客户Carol已经做了超过5年，经历了从破冰到核心的整个过程，可以说这个客户伴随了Carol在众星的猎头生涯。这家客户是Carol的老板几年前开发的，Carol和团队负责具体交付，熟悉了之后就直接对接客户HR。
几年里该客户的发展也是蓬勃强劲，尤其是Carol团队擅长的营销类模块，跟随客户的地理扩张和渠道下沉，一年能有好几百个岗位，以各大区中基层销售团队搭建为主。Carol的团队也在这个节奏中，从最初的6人团队扩张到十几个。伙伴们按照区域分工，客户需求足、要求明确、节奏快速，伙伴们人才数据积累也做得很不错，过往几年基本不愁业绩，还连续三年拿到了客户的最佳供应商大奖。
最近半年，这个客户一下子需求锐减，区域销售以及所对应的产品线的职位都动不动暂停或冻结，连续两个季度下来Carol压力山大。小伙伴职位不够，业绩堪忧，团队严重亏损。Carol和自己比较熟的HR了解需求，HR也只是说这两条线我们今年要压缩的，确实是没有那么多需求了。那么要做团队缩编吗？自己好不容易建起来的团队Carol实在舍不得。但是也很少有客户能像这个大客户之前一样业务量充足，支持得了这么大团队。
上个月底，Carol偶然听说，这个客户空降了新的COO，还招了好几个VP和高级总监，但是这些职位需求信息Carol之前都没有从客户那边拿到。
所以，Carol找到你，希望你可以针对她的客户和团队给一些建议。
PART 03
看到这里，你是否有了更多发现？欢迎将你的建议或感触留言在文后，想必会有很多与你共鸣的伙伴。
在原型团队的内部讨论，和工作坊中外部同行的探讨中，Carol团队的案例引发了大家很大的共鸣和惋惜：
最容易有麻醉性的就是类似Carol团队这几年的情形。我们最近一年也在经历这个冲击和反思。业务看起来是越来越大，人越来越多，但是能保证大家可持续运营和成长的“安全绳”却越来越少了。
“大客户”、“战略客户”除了成交额大，关系黏性和影响深度也得大。我们公司一部分客户也正在出现这种情况，跑顺之后，大家把“客户关系”就局限于日常对接窗口的沟通上了。运单顾问没有意识做主动的反向管理和潜在需求挖掘，都是等客户放单。老板和大Leader一年都不见得去拜访这个客户一次，客户有新布局，我们都不知道。最痛心的就是和Carol团队一样的“灯下黑”的状况。
“安全绳”和“灯下黑”，是两个同行伙伴们最有切肤之痛的关键词。在上文Carol团队遇到的情境中，就特别典型。Carol复盘时说，业务看起来在不断扩大，跟随大量的需求，团队招募了大量的新人伙伴，看起来成本也平衡了，业务也接住了，而这个时候反而变成了脱离安全绳的开始。
结合Carol的案例，我们来看看有哪些细节是值得共勉的。
01_Part 01.
业务量重要，业务的方向也很重要，至少保持每个季度复盘
与客户一同成长，是我们都非常渴望做到的目标。这里面的“成长”，不仅包括业务量成长，也包括了我们团队自身的成长。
在经营和做大客户的过程中，尤其要小心的就是随着客户组织扩张以及业务量的扩大，一头扎进了流水线般的日常，忘掉了自身的目标方向和定位。甚至随着流程跑顺，把团队的资深顾问专家也埋在了高程序性的低挑战批量职位里，能力价值没与时俱进，成本也没能真的打下来。到了客户通过技术迭代或成本优化做改革的时候，会发现原来的中高端江山已失守，高价值高难度订单上的手艺活功力没来得及练足，现在低成本阵地也拼不了了。
在行业观察中，我注意到有一大部分公司和团队是缺乏业务方向复盘的。月度和季度的会议，更多盘点的是团队以及顾问的业绩达成率，但是对我们上一篇文章提到的客户目标设置和达成率，客户业务需求方向盘点、预测和验证、客情关系和潜在趋势把握等等，很少被提及。
我们还是借助《客户及业务价值矩阵》来盘点。横轴代表符合战略方向、趋势及高价值，越向右越高。纵轴代表我们的拥有的资源和能力优势，越向上越高。
在Carol的案例里，大客户的组织架构发展，进入批量扩张期。这个时期需求量极其磅礴，就需要小心分析，至少是每个月都需要复盘进来的Job Order，什么样的方向什么样的定位？分别落在四个区间里的哪里？有没有出现最重要的A和B两个区块的订单越来越少？是真的没有？还是存在这样的订单而我们不知情？为什么没有第一时间得到消息？需求的提出方是在哪一层？上一次见面和深入沟通是什么时候的事？他们知道我们能够提供这样的服务和价值吗？还是并不知晓我们或是对我们的定位和服务已经有了误解？
在自己公司和团队关键定位的中高价值订单的部份，一定需要守住。这是奠基石，以此才能够有底盘深入和延伸到更多业务，并且始终支持到团队中高级别顾问与时俱进的成长，和能不断焕新的自我成长和要求的动力。守住甚至拓展，一定需要我们深入链接客户决策层和业务部门，对外拓展同质岗位并逐步孵化新的潜在高产客户。跟随客户组织铺设节奏的“下沉”，需要与我们拎住定位和利润的“拓展”平衡起来。
02_Part 02.
深度链接需要分工，做好“系统性客户关系”和“重点客户关系”
客户发展阶段不同，我们需要链接到的深度和数量都是不一样的。中小型客户，我们在开发和合作之初往往有机会接触到决策层创始人级别，但这不是一劳永逸的。随着客户组织的扩大和复杂，势必基于沟通合作的便利性，产生更多的在日常执行端的沟通和服务窗口。做好这些窗口沟通支持和影响的同时，也绝对不能松钩核心决策层的紧密沟通和定期拜会。
我们需要透视客户的组织发展周期。初创及发育发展期，重点做核心层感召和核心架构建设，这个时候切入确实有更多的中高价值服务可以发挥的地方，对接沟通影响的窗口也都是比较高的管理决策层，甚至是创始人。Carol团队的大客户就是从这个渊源做起来的。但可惜的就是，随着做大，忘记了做深。老板授权下去的同时，也和客户关系的金字塔脱了钩。Carol也只把自己放在了项目经理的位置上，没有向上兼容去深入渗透。就出现了前面令人扼腕的“灯下黑”现象。
“授权”不是“弃权”。随着日常交付的熟练和授权，更多沟通的日常任务被下放和授权是必要的，但是Leader/Partner/Boss仍然需要有彼此的配合和分工，金字塔式对接和影响好客户端的决策“金字塔”。在我给众多猎企日常的调研和业务诊断过程中，客户关系和信息管理“脱钩”是极其常见的一件事。这样，出现案例中Carol团队的情形，就一点也不奇怪了。
一些指导和建议业务友商践行且取得了很好效果的行动也分享给大家：
- Practice Leader/ Boss每半年至少与大客户拜访见面一次。如果条件允许，尽量带上核心对接顾问，这会是双方都非常好的共识对齐、场景化深入理解双方的特点与契合度、深入了解和把握客户需求趋势的好机会。
- 窗口PM或对接顾问，同城同地区情况下至少每月见面拜访一次，每季度不低于两次。项目进展哪怕不顺利也要拜访，而且是更加重要的市场情况交流和解决方案共创的好机会。千万不能不顺利就玩消失。拜访对象尽可能延伸到你平时对接的客户窗口本人以及他的N+1甚至N+2。
- 业务端部门长组织架构和决策链出图并清晰，团队有分工确保有周期性沟通和熟悉。尤其是经由咱团队配置进去的高管，不要过保之后就再不联系。你们彼此是长期的伙伴及资源，不是短期交差了事的任务。
- 业务线和项目的缩编往往不是突如其来的，是有前奏和苗头的。抓住客户财年前后，半年度和季度前后这些尤其容易产生方向商讨、预算重点、节奏调整的时机，前置业务和需求趋势沟通。尤其重点注意客户及其市场、友商的重大变化。如果只等着拿到JD做为需求的开始，那么就起码比像前面那么做的友商慢了好几个月，“灯下黑”就成必然了。
当下的市场，对我们动态灵活地把握方向和踩稳脚步都提出了更高的要求。颇像是从“坐商”到“行商”的蜕变过程。业务发展与团队成长，客户经营与应变调整，都需要保持动态平衡。
好在，没有太多挑战和困难是真的罕见的。越是有共鸣和集体功课的部份，也就越容易有彼此切磋和共同借鉴的有效方法。变好的不是市场，变好的是我们。
