一个猎企的发展史，就是这个猎企团队的裂变史。
裂变不是一件容易的事情，稍有不慎，裂变就要变成分裂：
●新团队缺乏经验，难以维持产出，从而打消积极性；
●老团队被抽走了人才，士气低落、资深顾问要出走。
如何防止这样的情况产生？今天我们就从分利、人员以及客户市场资源这三大机制，来为你探索成功裂变的可能性。
新老平衡的分利机制
01/ 新老团队的收益关系
·利益要相关，但团队归属不一定在老团队，主要看晋升；
·不要影响老团队的权益，让利给老团队，保证不受损；老团队的Leader很关键，要让他们觉得在公司里是值得的，带教是有意义的；
·对新团队公司要有支持，但长远来看，建议利益关联逐年减少，让新团队真正“断奶”。
02/ 新团队的分钱机制与收益计算方式
·团队提成按照manager、director、partner设置，级别越高提成越高；
·根据利润率来设置团队提成的标准，和利润挂钩；
·团队激励：
-文化环境
-工作流程设计
·从利益关联的点出发，做好新团队激励 和老团队的补贴
·对于新团队给于前期支持，保证顺利成长
（以上分钱机制仅作参考，如不符合请具体问题具体分析）
03/ 平衡老团队因新团队裂变带来的利益损失
·公司阶段性给老团队让利，老团队从公司拿补贴，不从新团队抽业绩；
·做增量新行业，新细分职能方向，不分存量；
·长期设置共同目标，达成后新老团队都有共同激励。
共识统一的人员机制
01/ 什么leader或者团队可以裂变团队
·Leader要有意愿度，也就是Leader是否愿意裂变；
·Leader要有管理能力，能否合格管理团队；
·团队本身有客户资源；
·团队规模1+7的情况下可以有裂变契机；
·团队业绩要求8人及以上 回款300万以上；
·不可小视文化的因素，团队文化价值观应该一致。
02/ 新团队人员的来源
·外部招募为主，引进培养新生力量；
·底层逻辑比较open的老成员也可以加入新团队。
03/ 原有团队成员的去留问题
·尽可能不要带走成员；
·不要过分干预，以原有成员的意愿为主；
·如果要带走，也要考虑带走成员的业绩占比。
04/ 预防裂变带来的人员动荡
·在裂变前达成统一共识。共识统一，理解对组织的意义；
·充分沟通，“软着陆”裂变的过渡期；
·初步阶段公司让利多一点，使得两个团队都有过渡。
裂变的客户市场资源机制
01/ 新团队的市场定位客户来源
·给新团队KA/高质量客户支持；
·公司层面注重BD，有充足的客户资源池，不断筛选出高质量客户；
·按顾问擅长领域分，其它团队的客户归属过来，合作机制按公司统一。
02/ 新团队与原有客户市场的关系
·按客户类型、区域进行细分，新老团队业务互不冲突；
·新团队内部专注方向逐渐同质化；
·细分职能是延展，而不是平行。
03/ 新团队与原有客户市场的关系
·裂变后各团队依旧共享合作客户，同一客户对接人不变；
·服务到一定周期，进入公共池子，强制给到其他团队，新客户3个月，老客户半年；
·用文化来解决裂变问题（裂变是必须要发生的事情）。
结语
成功裂变团队需要的准备和机制设计有一揽子细节，任何细节的忽略都可能导致失败。
现阶段要打造精细管理内功才可以培养出打硬仗的团队，组织蜕变要从经营者层面开始，RECC助力组织成长，团队管理者蜕变和裂变。想要了解更详细的内容，点击文字，获得回看视频！（RECC企业会员免费回看）