最近，有人问我们：“因为客观因素，原本优势领域做不下去了，不得不转型新领域。问题是新的领域团队基础薄弱、支援少，我作为管理者，又要做业务又要管团队，已经快顾此失彼了，到底应该怎么办啊？”
不要急，做到以下三点，你就成功一大半了：
01梳理资源——思路对了，就成功了一半
先别忙着驱赶团队加班加点， “磨刀不误砍柴工”，在一切开始之前，你不妨先问问自己这三个问题：
○我为什么要选择这个新领域？
○让谁带领团队拓新？
○带领团队的人从哪里来？
首先，为什么要选择这个领域而不是其他领域？是因为这个领域热度很高吗？是因为你看着别人都在这个领域出业绩出单吗？如果你这样想，那就大错特错！这个问题的本质是我们本身有什么依据、优势和现有资源，能够支撑我们选择新的赛道。
第二个问题，让谁带领团队拓新？
先别急着回答我，给大家一分钟思考一下管理者的角色是什么？
好了，时间到。
管理者应该是企业的灯塔，要能看到员工看不到的危险和机遇，然后给出方向。
管理者应该是员工的伯乐，而不是事事包办的保姆，那样只能培养出“巨婴”型员工。
所以应该是管理者主导方向，而让资深顾问去带领业务拓新。不知道你是不是也这样想？
承接上一个问题，带团队的人从哪里来？
无非两个方向：一个是从内部提拔，发掘那些愿意带团队的，基本业务扎实的，符合公司文化的资深顾问；另一个就是从外部吸引相关领域的猎头人才，补缺内部短板。这两点不需要赘述。
02目标管理——不要让数字目标限制了你的格局
谈到目标管理，你的第一反应是什么呢？
我们团队这个月要成单多少多少？我们今年要达到多少多少业绩？还是每个人每天要打多少电话？
问题是，打了这么多电话就能成单吗？成了单就能在这个领域站稳脚跟了吗？就能实现企业的愿景了吗？
所以呀，如果你每天只追着数字跑，你作为管理者和执行者的差别在哪里呢？我们在脚踏大地的同时，也不要忘了仰望星空。
在这里，建议我们的管理者启用“里程碑思路”。所谓“里程碑思路”，就是首先设置一个1-3年的最终目标，然后思考实现目标有什么关键节点；接着根据关键节点，把过程阶段化，每个不同的阶段都有不同的目标和实现目标的路径。如此，你就可以去指导Leader们工作了：
○达成目标所需要的优势是什么？
○为了达成目标，我们所需要提升的是什么？
○我们近期（比如一个季度，一年）最重要的工作是什么？
就这样，我们用里程碑思路把公司的愿景一步步落地，让梦想照进现实。
03武装团队——从精神和技能两个方面赋能团队
猎头，是关于人的事业。
只是我们说这句话的时候往往以为对象是外部客户，而忽略了“内部客户”。
在拓宽新领域时，作为管理者我们必须站在伙伴的角度思考问题，设身处地地想一想：
假如是我，我会不会对未知的领域感到迷茫，甚至害怕？
假如是我，我遇到了困难，应该怎么去解决？
假如是我，此时我最希望组织能支持我什么？
……
当你想通这些问题的时候，你自然而然会去及时沟通，倾听他们的想法，然后处理他们遇到的实际问题。很多时候，人对了，事情就对了。
另一方面，我们要对新的行业有足够的了解和剖析，明白市场的需求在哪里，这样才不至于事倍功半——根据市场的需求匹配团队的优势，确定团队的打法。总之，基于优势，发挥优势，结合市场需求，提升自身技能。
04结语——办法总比困难多
管理，归结起来就是“人、事、物”，落实到实处就是资源、目标、团队。如何转型很难，如何在转型中管理团队更难，如何在转型中管好团队同时做出业绩难上加难。但是只要我们愿意去追问，成为提问的高手，办法总比困难多，很多时候不是因为现实是最好选择，而是我们把现实变成了最好的选择。
这是我们后台收到的几百份留言之一，而这几百份留言里有近50%都提出了类似的问题。假如你也有日常困惑，欢迎转发并在留言区与我们互动。